企業危機管理期末考範圍
第10第12（P.151 ～ P.317） 期末考題型是非題40％ 配合題20％ 簡答題40％
第十章重點提示10-1企業危機決策
圖10-1策略步驟與危機階段
1策略：準備策略執行階段補救策略執行階段
2步驟：辦識弱點改進弱點應變計劃a領導 b溝通 c控制調整
3階段：評估預防準備回應恢復
下決略時雖很重要又有壓力但要有創意(自已找書看)
1曼陀陀劃 九宮格 2魚骨圖 3心靈地圖mind map 4腦力激盪法5水平式思考-- 六點方法
10-2危機壓力下之決策品質
一、避免團體迷思group think
所謂「團體迷思」是發生於高度內聚團體的成員努力企圖達到一致性(unanimity)，而且壓抑或放棄務實地評估其他可能選擇的動機，這期間的過程、思考方式。其只要的成因有：
1凝聚力cohesiveness
2隔離isolation：認為知道的人愈少愈好
3領導leadership：領導風格，例如康熙的領導徹三番
4決策壓力decisional stress
讓議會的效率降低以免造成獨裁(政治學)
一、 預防團體迷思的方法
1避免過早尋求共識：
團體成員要避免錯誤的決策，則要使團體一致的氣氛不要過早出現、促使成員公開表達質疑及憂慮、歡迎創新的意見等。為了防止成員們因懼怕遭受領導者之懲罰，而亣意壓低自已不同意見，決策者本身應先接受他人的批評，虛心檢討。
2指派專人扮演黑臉的角色：
其職責是對於任何一種太早做出來的決定，儘可能的挑出其缺點，如此即可假使團體成員注意細節的部分，並考慮更多其他可能的策略。
3修正錯覺與偏誤
團體成員要修正錯誤及偏見，必須要在資訊處理過程中避免偏誤、謹慎的討論每個方案的利弊得失、參酌各方意閌以減低不完整性。
4適時參考專家的意見
詢問專家或夠資格之團體以外人士參與會議，就相關的資料或意見諮詢，因為有些問題可能不是團體成員的知識能力所能夠勝任，因此有必要參考專家的意見。
5運用有效的決策技術
在團體決據中常運用的技術有：
(1)腦力激盪術Brain storming technique
腦力激盪術是一種團體工作問題解決的重要方法之一，乃是由一廣告經理設計而成。其設計是為克服團體壓力壓抑不同意見的問題，其重點在於製造出鼓勵大家儘量表示意見的氣，並不管所提的意見有多荒謬，在進行討論之前，別人不可批判或做任何的嘲笑。
腦力激盪術法有以下基本原
A歡迎自由聯想
B記錄所有團體成員所反應之意見
C 禁止抨
D 尋求整合和改進
(2)名義團體技術Nominal group technique
名義團體乃取其意，是指「只是名義上的團體而已。」名義團體技術是對決策過程中的討論及人際溝通加以限制，團體成員出席會議，但每個人獨立運作，此技術 運作過程為：
問題陳述意見產生循環式記錄思想澄清初次票決修正所列意見的討論最後決定排列順序。
(3)德懷術 Delphi technique
德懷術是企圖收集專家意見，以預測未來的團體決策技術，成員不進行面對面討論，使成員能避開其他成員的影響，同時也不需要成員齊聚一堂來討論。
步驟如下：
仔細設計出一系列問卷，要求成員針對問題提供可能的解決辦法、每個成員以不具名方式獨自完成第一次問卷調查、將第一次問卷調查結果加以處理、每個成員收到一份調查結果的影印本、看過調查結果之後，要求成員再一次解答原來問題、重複整理結果及發放結果影印本，直到有一致性的看法為止、達成一致的共識，問題得到滿意的解決。
二、 應用危機模擬訓練方法
※ 為了增進決策的品質，可以舉辦或參加危機模擬訓練課程，以適應或熟悉一旦面對危機時，即能免除精神上的緊張與疲累，特別是針對決策者在壓力的情境下，培養其決策之專業能力。
(消防訓練、CPR訓練…)
※ 在模擬訓練中，接受緊張的考驗，可以使人減低緊張的情緒，增加抵抗力。
※ 應變危機即是一種講求技巧的決策過程，在危機緊張、緊急和面對巨大壓力的時刻，能夠不慌不忙，從容地做各種研判，妥善的處理危機與問題，是可以透過模擬訓練來增強決策之能力與品質。
三增進決策團體對問題之認知能力
※當決策團體面臨一項重大威脅且需急速予以處理時，因時間、能力及組織可用之資訊有限，以及成員們在自我認知上的限制之故，因而會採用簡單的認知法則來作輕率的決定，以致這項決定定不利於組織之發展。
※此時領導者應採取下列措施來協助團體脫離困境：
1領導者應以身作則，依循審慎的問題解決方法來處理難題，並以樂觀的態度來鼓勵成員朝向高品質的方案來尋求。
2將組織中具有資訊蒐集及分析技術的人員作暫時性的借調，以支援決策團體。
3邀請專家來指導決策團體，使其能以較低成本的方法來執行資訊蒐集、評估及計畫等步驟。
四降低決策團體因受危機壓力而產生不良的情緖反應
領導者可依下列不同的情境，來運用其干預技巧以激發士氣：
1在嚴重的危機期間，決策團體或危機行動小組將會承受到相當大之壓力，此時，領導者應：
(1) 對引起成員焦慮非經証實之謠言及訊息提出質疑，並要求所屬對真正的原因多加注意。
(2) 鼓勵決據團體成員及其幕僚人員對新的相關訊息多加警覺，以檢証該項警訊是否真實。
(3) 儘速與專家商討相關每一事件爆發之徵兆，以增強成員的瞭解程度，並舒緩其過度的緊張情緖。
(4) 嚴禁團體採取冒險性的活動，並要求所屬對可能減輕危險的行動作評估。
2當嚴重的損失相當明顯且時間緊迫時，而決策成員因感到何以供思考的時間有限，以致於無法對該項危機作有效處理時，領導者應以以下列步驟來減輕高度時間壓力的負面效果：
(1) 儘量運用策略去換取時間，以利決據之制定。
(2) 當團體尚未在可用的時間內對相關的方案作討論前，嚴禁成員依其所想像的危險，來對可能發生什麼及應如何處置下結論。
(3) 即使每一個人均認為災難將於明日爆發，領導者仍應扮演積極的角色，並秉持運用謹慎的問題解決方法來處理問題。
3在長期的危機情境下，而成員承受長期的情緖壓力時，領導者應運用下列方法來激勵成員的士氣：
1儘量找合理的理由來鼓勵成員，使其感受到再大的威脅均可加以控制。
2邀請適當的專家向團體報告預測所得的有利及不利的情形，並讓成員知悉最壞的情形不過如此。
※ 籍由此種方法可以讓成員有正當的理由來維持其非悲觀之看法，或許其會因新觀點的出現，而想出其創新的解決方法出來。
10-3領導變革建設優團隊：唯有優秀的團隊才能處理危機
※成功的危機管理都有一個共同的特點，即領導者們有某些共同的個人特質。(典範領導(聯埔出版社)：個人領導特質有十項…自已買書看)
※善於創新的管理拓寬了自已的視野。他們最初可能是工程師、行銷人員，或是會計師，但作為創新的領導者，他們超越了一切狹隘的思維侷限。(老師的建議開拓視野學習：如標竿學習…1建議找十幾本管理大師的書來看…彼得社拉克：下一個社會…2心中建立幾個企業家：狐與虎—郭台銘-有一折頁是基本精視所在…3在心中有三到五間大型公司…從小到大的過程—>學習管理的方法…)
※優秀領導者和管理團隊被視為企業成長、變革和再生的關鍵因素之一。
※如何激發員工的熱情與想像力，共同完成目標，是現代優秀管理者必備的能力。(註：如何共同完成目標請看彼得聖吉的第五項修煉)
危機變革的過程
一追求遠大的目標(一艘沒有航向的船，不管風怎麼吹、都不會是順風。)
為牢記企業的宗旨與使命，許多企業的高層管理人員都會在年度報告中提出奮鬥目標。
有些企業則將企業目標的真正意義建立起來，使其成為該企業長盛不衰的標誌。
國際優秀公司已將崇高遠大的情感傅達到員工、顧客及其他股東那裡，並從他們那兒得到發自內心的反應。
--寫出自已工作的宗旨跟使命…讓成員了解工作的意義…讓參與者有祟大的目標。
二、富有責任心的領導
在應變速度及靈活性成為企業經營成功的關鍵因素，每位員工必須行使其領導職能。
高層管理者有責任在企業內部創造一種有利於有責任心領導成長的氛圍(即成長的環境)。
領導者的工作重點應轉向循滿善誘和言傳身教，成為責任感與可靠性的楷模。「言教、身教、制教(公司的制度教育)、境教(環境教育)」
三形成有效的點作
團隊工作的理念需要跨越傳統的組織界限而形成聯結企業及團隊的價值鏈。
彼得杜拉克：1 野牛型的團隊-要到下一季才能再找到領導者
2 雁形的團隊—每一支都可以當領導者。
四推進知識網路
※為適應變革，許多國際優秀公司都致力於管理，企業從研究、開發、營銷、後勤、顧客服務及其他日常活動中獲得的知識投資擴展到電子郵件、網頁、內部網路及別人經驗的傳授等集體智慧，其至個人智慧的獲得，這樣企業中的每個人無論何時何地都能獲得企業的知識資本，並將來自全球智慧結晶用於自已的日常工作。
個案-紐約市長朱利安尼的危機溝通
※真正的知識網路需要在企業內外有意識地創立知識市場，運用市場的原理及機制來使有價值的知識得到高效率的生產及運用。分享智慧與經驗幾乎是所有企業成功的重要因素。
有關911事件：
※ 911事件的突然發生，轟塌了作為紐約的象徵的世貿大廈。但隨後的滾滾濃煙和紐約人民在悲情中的奮鬥卻把紐約市長的聲望推到了110層世貿大樓的頂端。
※ 朱利安尼面對危機的表現，受到美國媒體高度的評價，榮登2001年「時代」雜誌的年度風雲人物的媒體最高榮譽。
個案=紐約市長失利安尼的危機溝通
1就在世貿大廈複毀，全國處於高度恐慌的危機時刻，朱利安尼卻是第一架飛機撞進世貿大廈的幾分鍾後，就抵達現場坐陣指揮救援行動。並立即宣佈兩項優先措施及三項任務：
(1) 設置臨時指揮中心。(2) 必須設法建立與市民溝通管道。
(3) 必須和民眾溝通及儘可能安定人心。
※計畫規律且周全的撤退
(4) 籌備如何照顧傷患。
(5) 接下來還會發生什麼事。
2朱利安尼在媒體才剛反應過來的時候，就出現在場直播的螢幕上，以鎮定的神態安撫紐約人民，用堅定口吻表示抵抗恐怖主義的堅定信念、更用肺腑之音表達紐約市政府將盡全力營救失踨人員的決心…。
911當天朱利安尼連續工作了16個小時後於認日凌晨才住到離世貿大廈很近的一個朋友的公寓裡。臨睡前把滿是泥士的靴子放在床邊，以備一旦又出現緊急狀況時能夠一腳蹬上。他還把電視整夜開著，以便知道最新的情況。
4在接下來的幾天與幾個星期，在事件地點附近加開多次記者會，參加多場喪禮與追悼會。他的高度曝光加上果決、公正、悲天憫人的形象，提振了所有紐約人的精神。
第十一章 國內知名個案 主講人：何坤龍老師
1喬丹快閃事件之危機傳播與管理2毒蠻牛事件3黑心組合牛肉事件
4SARS-台北和平醫院封院事件
5理律律師事務所-安全系統與制度的建置
6921地震後台積電生產停擺危機-迅速專業的危機處理典範
看個案：體、象、用
預防問題、偵測危機(四不一沒有)：不要省、不要怕、不要悔、不要停=會沒有危機喬單快閃事件
台灣第一運動品牌NIKE，加上頂著國際巨星光環的藍球明星喬單，未能產生相加乘的效果，反丁落得球迷反彈，媒體退席抗議，消基會發起拒買抵制，這樣的局面對NIKE來說是不是危機？若是危機，危機是如何形成的？有什麼影響？在這危機當中，NIKE運用什麼說法去說服球迷？運用什麼策略去修護領導品牌的形象？運用的策略其背後的影響因素？這些都是危機管理者需學習的經驗。
事件始末
2004年5月21，有藍球大帝之稱的美國藍球明星喬單搭乘私人飛機抵台展開宣傳商品之行熱情的球迷紛紛至機場、下榻飯店熱情接機，爭睹巨星風采。
22日下午一點四十五分舉行秀前記者會，短短七分鍾就結束，前後只回答四個問題-四個主辦單位事先要求媒體、以書面方式提出並經審核通過的問題，而且焦點集中在喬單代言的商品，時間、內容、進出處處設限，讓大批採訪媒體頗為感冒。
下午三時十五分，台灣球迷期待多時的喬單球迷會「The Show」在世貿二館登場。在大家屏氣凝神等待下，喬單笑容滿面，並和大家揮手，特別想和大家說的就是「盡情的做夢，不斷的努力，讓夢想成真」，希望有朝一日能夠再度造訪台灣，現身90秒，隨即掉頭退回後台。
在全場球迷高呼「jordon Jordon 」 聲中，喬單再度出場繞了一圈，不過惜字如金的喬單，一句話也沒說，與球迷揮手道別後，立即走進後台，第二次現身僅30秒。
此時主辦單位宣布「喬單球迷會全部結束。」球迷一陣錯愕！
喬單現身90秒，大多數人都有被耍的感覺，發飆情緒不斷累積，從活動會場一路蔓延到網路，多名球迷還打電話到消基會申訴。
消基會提出六大訴求，要NIKE一周內公開道歉、全額退貨還錢等，否則將發起抵制NIKE商品的行動。
台北地檢署並主動展開分案調查。
NIKE的危機處理策略
第一階段 辯解策略
2004年5月23日-喬單現身90秒，NIKE採「否認」策略指當初規劃設計是五分鐘，先否認是自已的錯˙把責位推給喬單。
發表書面聲明向部分不滿球迷表示歉意，屬「形式上的致意」。
2004年5月24日-第二次發表書面聲明再次道歉，並送限量海報賠罪，是「形式上的致意」加上「給予補償」
2004年5月25日-加送球鞋表示心意，屬於「給予補償」策略。
2004年5月26日-行銷協理胡山明及行銷經理黃湘燕主動召開記者說明會、對喬單快閃提出理由說詞，採「籍口」策略，且不認為活動有任何活動有任何錯誤，拒絕鞠躬道歉。
消基會二十六日對NIKE 發出「最後通牒」，要求NIKE在二十八日中午前作出善意回應，否則將發起拒買NIKE 產品行動，並派義工在各地經銷店站崗勸消費者別買NIKE.
二十七日，三位球迷走出來，帶著訴願牌到NIKE公司前抗議。
第二階段 形象修復策略
2004年5月28日-總經理林欽禮與行銷協理胡山明採取「完全道歉」策略，三次深深鞠躬，致上最誠懇的歉意。
NIKE 並採「建構新議題」策略，願意對「喬單快閃事件」負全部責任，除了執行贈送喬單絕版海報和喬單第一代復刻球鞋的心意外，並且還提出「700名球迷會球迷建立特別檔」「無條件接受喬單球鞋購的退貨」和認養全國30座街頭藍球場」供民眾使用。
NIKE 危機管理之經驗學習
完全道歉是組織解決危機的最好策略。學習對媒體保持友善，製造新聞話題。
NIKE需分辨清楚「新聞」與「宣傳」的不同，並在所欲宣傳的內容與新聞性取得平衡點。
毒蠻牛事件
風險分析是營運持續管理的首要工作，此次毒蠻牛發生在便利商店，此乃風險情境之一。
毒蠻牛事件的發生不同於以往所見之千面人事件，因為絕大多數的千面人事件主要以假恐嚇真取財為主，並無心致人於死，然此事件卻以悲劇收場，實令人惋惜。
什麼是蠻牛
「蠻牛」是一種能消除疲勞，提神醒腦在台灣以及港澳地區販售的機能性飲料，製造廠家為保力達公司。
提到「蠻牛」，許多民眾印象最深刻的就是它的電視廣告，琅琅上口的台詞「你累了嗎？」，使得產品形象深植人心，在機能性飲料市場排名第一，年營業額更高達新台幣上億元。
事件始末
2005年5月中旬，台灣台中市的便利商店貨架上，被人放置了注入氰化物的罐裝機能性飲料「蠻牛」，有四位民眾購買後不慎誤飲，造成一名男子死亡，另外兩名受害者中毒生命垂危。
衛生署已勤令停止製造商保力達公司繼續販售保力達B的系列商品，直到安全無虞為止。
5月27日，家住台已縣的四十歲男子王進展被補，並向警方坦承其恐嚇的目的及犯罪的手法乃是模仿日本千面人事件。
2005/5/19衛生署藥政處協同保力達公司共同招開記者會，肯定保力達公司下架回收的處理態度，並強調本事件並非商品問題，而是社會治安問題。
黑心組合牛排事件
2004年10月4日，報紙的頭版斗大的字寫著：「揭穿平價牛排肉塊併裝，未全熟下肚可能遭細菌感染，王品集團西提、陶板屋，及貴族世家都有賣」。重組牛肉事件爆發後，牛排店的客人頓時減少了一半。但經由這次危機的洗禮，王品學習到，在五天內解決問題，挽救消費者信心危機。與其大費周章去剔除這條午筯，倒不如好好利用它，將它轉化成產品的特色。這次事件剛開始是禍，如今卻是「因禍得福」。
2004年10月4日被媒體踢爆使用組合牛肉湊肉排，重組牛肉事件爆發後，牛排店的客人頓時減少了一半。
當媒體第一天刊登此訊息時，王品集團董事長戴勝益下午即作出停止供應牛排餐的決定。
決策高層並指示，重組牛排事件必須在危機處理的「黃金7天」落幕。
第二天董事長主動致電媒體，說明原委，並發信予全體員工。
十月四日早上新聞見服後，七點半，戴勝益就召集公司十一個高階主管。決定由陶板屋總經理王國維擔任對外發言人，並擬出八項緊急決議，危括：與肉品供應商聯繫、準備板腱肉進口來源証明、若顧客有反映食用牛肉後有不適狀況，立刻以公司「0800顧客抱怨步驟處理」，連向客人徵詢全面停賣板腱肉的Q&A都製作了標準問題。
處理重大危機過程中，學到的第一堂課是：消費者的情緒必須在最短時間內獲得宣洩。「那時候，已不是問對錯，只問情緒了，必須先顧慮消費者的感受。」
面對危機，不能「眾叛親離」。
十月五日早，戴勝益寫信給全體員工，「大家辛苦了，打斷手骨顛倒勇…」他要大家沉著面對，把傷害降到最低，共同面對困難。
強調「王品是因努力而長大，不是被嚇大的，智者沒有擔憂的權利，勇者沒有生氣的空間」，和員工共勉。
企業面對消費者信任危機，第一時間，不管對錯，都應該先說：「我們錯了。」
板腱牛排本來就沒問題，為何要停售？！
但觀察重組牛排幾乎已被媒體炒得和黑心牛排劃上等號，愈解釋只會讓顧客覺得狡辯。
23位主廚便密集研發全新的牛排。
內部溝通先是在企業網站和全台23家店舖張貼聲明稿。
外部溝通則10月8日各大媒體的頭版廣告，刊登「以顧客為師的一封信，並於當日中午舉辦記者會提前公佈全新的牛排，10月9日全台推出全新的「原塊牛排」。開賣首日，牛排餐的點餐率有超過六成，比過去五成成長了一成。
「別人沒有遭受意外打擊，我們有，我們學到怎麼克服它，就可以增加有多的能力，」戴以益表示，「處理困難的能力，也會形成一種門檻，讓競爭者進不來。」
王品集團顧慮顧客的觀感，在第一時間決定先退出重組板腱牛排市場，並同時著手研發全新牛排。
迅速而誠懇地向外界說明，同時主動把產品送檢。消費者看到企業的努力，也因此讓一度流失的來客率，很快又回流，甚至比以前還要好。外界對於王品集團當時的明快危機處理給以不錯的評價。危機可以是轉機，但企業得先認真的去面對。
個案四
危機來的時候，損失是必要的，但要從中學到如何省思
台北和平醫院封院事件台灣社會全方位的防疫省思和平醫院 & SARS
台北市立和平醫院2003年4月間發生SARS院內感染事件，成了台灣醫療史上第一個被封的醫院，造成和平醫院57名員工感染、7人死亡，民眾97人感染24人死亡。成為SARS期間單一地點死亡率最高的地方.此一事件無論是和平醫院或其他的醫院及有關方面的事後管理策略亦是錯漏百出，無論從風險意識、溝通、控制、消除、學習及社會教育方面都嚴重失分。
事件始末
台灣出現第一個SARS病例是在2003年3月中，一直到4月15日病例增至二十三個。
2003年4月22日晚上，台北市立和平醫院發生嚴重急性呼吸道症候群感染事件，中央與地方衛生主管機關會議決議：「和平醫院暫時關閉全部管制，所有病人集中治療，員工全數召回集中隔離」，也是全國首例。
二十四日，擬似病例已升至六十名(包括十六個醫護員集體感染SARS)
當天仍有四千多人前往和平醫院看診拿藥。中午十二點醫院宣布全面封閉，所有人員不准外出。
當時很多醫護人員趁機溜走，十名院內的民眾也逃離現場。
封院後的亂象一名醫師指稱早在二十二日院內發生感染後就應封院。院長吳康文與員工開會。會中有人問政府是否會把醫院炸掉！員工焦慮與不平之情緖可見一般！二十五日晚上，市長馬英九重話：「醫護抗命等於敵前抗命。」即時令院內群情激動。
員工憤憤不平是可以理解的，因為照顧SARS的員工，開始時只有口罩，連防護衣都沒有。為了節省使用，員工索性強忍八小時才上廁所。
二十七日晚上，台北市衛生局長邱淑媞和前局長葉金川親到和平醫院視察情況。
院內員工目睹局如此安全的裝備，與他們形同虛設的防護，心中自不好受。
二十四日封院到二十七日早上，由於防護的措施漏洞百出，受到交义感染的人數劇增，由八人暴增至超過五十人，而其中一層樓的新增病患全長護理人員。
高層隱瞞疫情4月24日封院至5月6日為止，SARS風暴蔓延迅速，疑似和可能病例已經超過311例，三分之一是經由和平醫院傳開的！
醫院院長為何要隱瞞疫情？是他個人的疏忽？專業操守不足？還是有一些組織的誘因或政治因素？
官僚文化：SARS「三零」--零病例、零死亡、零輸出。
狹隘決策的沉重代價疫情告急之後，由於中央及地方政府缺代果斷的領導及有效的協調。
5月20日前台大醫院由於有大量SARS病患湧來，無法負苛而將急診室關閉，其他醫院或診所都爭相傚优。
醫護人員對SARS疫情了解不深，怕影響生意，對疑偶SARS病患都一律往外轉診，病毒隨之迅速蔓延開來。
台灣的SARS感染是一名曹姓女子在搭乘自強號時被一名由香港淘大花園來台姓曾男子所傳染的！中鼎公司員工受到SARS感染時，若當時政府有關部門有應有的警覺作出快速有效的防堵措施，煞情可能會全面改寫。
個案五
理律律師務所劉偉杰盜賣股票案
安全系統與制度的建置
由知名律師陳長文等人共同經營的「理律律師事務所」，是台灣最大的律師事務所，2003年10月，爆發了員工盜賣客戶託管股票的事件，讓理律背負了三十億的債款。當問的題排山倒海而來，理律的「信任」招牌卻意外發生效果，不但得到員工全力的支持，客戶的反應也出乎意料，不但沒有一個客戶跑掉，而且還有客戶願意簽約四年，幫助理律度過難關。
事件始末
2003年7月美國一家知名外資公司，因資金周轉，需脫手值約三十億台幣的台灣上市公司股票。理律事務所，從公開市場代為出脫持股。
2003年8月理律事務所受託後，即指派專業人員劉偉杰律師，依合約開始陸續出售這批股票，不料卻監守自盜。
2003年9月涉案人員於是將他保管的資金，先轉存至個人的私人帳戶，再轉存人頭帳戶，並在十月初將出售股款的絕大多數款項轉匯出國外。
2003年10月9日理律員工首次發現十月初才留職停薪的劉偉杰，涉嫌盜賣新帝公司(SanDisk)的三十億股票。
2003年10月15日理律資深合夥人徐小波等人正式召開記者會，對外宣布發生重大的盜賣事件。
2003年12月20日由陳長文領導的「危機處理小組」在24天與新帝公司達成協議：賠償八千六百萬美元四年償還，不足的一千八百萬美元，理律願意以十八年，每年提供一百萬美元用在法律服務、公益慈善和教育上，以補償新帝公司的損失。
本個案因危機處理有專人負責談判結論事宜，對外媒體宣布事實迅速、得當，加上公司暨有之良好「信任」文化，使得此次危機在短短不到三十天內，即告結束。
信任文化和公司內部實施稽核制度是不相衝突的，危機處理是一項長時間的工作，內部稽核即是為了預防危機發生所需作的工作。
經歷此一危機事件後，理律內部長久以來想要推動的各項改革工作，包含所需要的IT建置，都比過去更容易推動。再次驗証危機就是轉機的道理。
全面電子化。透過工作流程與系統工具，所有人收發都有紀錄。
「利益衝突查詢系統」理律的員工600人，其中有超過300人都要接案子，可能同時接到被告和原告雙方的案子，也有可能該案件跟理律既有的客戶在權利義務上有扞格，或者是該案子甚至不符合律師法規範等。此一系統的功能在於幫理律做風險控管。
個案六
921地震台積電生產停擺危機迅速專業的危機處理典範 921地震過後，在新竹地區雖未造成大規模的傷亡，所有的供電系統完全停擺，科學園區因地震導致生產設備作業流程完全停擺，損失一天估計約五十億元左右。
半導體潔淨室內的各式危險物質，極可能引發爆炸起火。然而停電的時間一旦超過七十二小時，台積電各廠的潔淨室就可能全毀。如此一來，晶圓廠復工的時間，便需要兩個月到三個月的時間，甚至更久。台灣的半導體產業，將因此面臨嚴重的災難。並對全球的電腦供應造成重大的影響。
台積電在1999年9月21日的大地震發生後，面臨停工的危機與挑戰，以台灣在全球資訊電子產業與半導體代工的重要性，供應鏈的中斷所導致的獲利損失與總體經濟面的影響層面甚大。而台積電卻能以迅速修復與重整的速度，在地震過後一周，產能恢復九成，讓全球刮目相看，甚至成為媒體爭相報導的焦點。
1999年9月21日大地震的發生，初步判斷並未對台積電之廠罣建築、設備及水電供輸系統造成損害，亦無人員傷亡。
1999年9月23日台電開始供應五十萬瓦的電力，國外與台積電的工程師，立即戴著防毒面具、氧氣桶、照明設備與通訊器材，再度進入潔淨室，逐台檢查機器，開始統計損害的數量，立即備料進行修復。
1999年9月24日台電供應科學園區的電力，拉升到百分到百分之二十。
1999年9月25日台電開始百分之百的重新供電，台積電立即重新上線生產，仍有部分產能無法使用。
1999年9月26台積電五成生產機台上線使用。而未遭地震損毀的晶片中，也有一部份在全力趕工後，開始出貨。
1999年9月30日台積電生產機台超過九成五上線使用，工廠產能更恢復到九成以上的水準。
台積電迅速修復與重整的速度，在地震過後一週，產能恢復九成，讓全球刮目相看，甚至成為媒體爭相報導的無點。
影響危機情勢發展之因素分析特殊秏材的需求激增正常電力供應日期未定市場抱持觀望態度台積電的緊急應變計畫
※災害前事先計畫
危害控制風險管理的觀念與重要性時間意外事故的緊急應變
每年舉行大型應變演練及疏散演習員工、承攬商及供應商進行訓練
※ 重大災害發生
災害後緊急應變危機管理 災害復原
第三部份「企業危機管理」期末課程重點提示—何坤龍老師提供
前言：危機意識
企業危機的發生，分別來自於企業內在與外在環境。本課程指出，其中企業內在環境的危機來源，可能是資本能力、技術能力、商品、成本經營、人才、勞動力等因素所致，而這些危機的化解，企業絕大部分可以反求諸己。但是，企業外在環境的危機，諸如匯率、市場競爭、地震火災、軍事衝突，甚至最近發生的美西封港事件，不僅非企業的主觀意志所能左右，且其都為企業經營所可能出現的危機領域；因此，企業危機管理實是企業經理人必修的一門課，同時企業更應預先建立機制。
在日常生活中，常會看到新聞媒體報導許多自然災害、科技意外、文化衝突，以及因管理疏失所造成的重大損失。若這些事件後果十分嚴重，並且威脅到主流價值及企業生存，我們就可以將其稱之為「危機」。遺憾的是，此類事故發生的頻率不僅逐日攀升，成為大災難的例子更是隨處可見。此一趨勢是任何一個企業組織或團體都無法忽視的事實（康之政，1990，頁13）。
當然，若要細數日常生活中發生危機的確切數目並不容易，因為其定義各異，且並非所有的危機都會公諸於世。只有在重視人身安全與財產的國家，其人民所遭受的傷害與損失才會引起公眾的注意。如果造成的損害異常嚴重，或是該事故相當不尋常，媒體便會以頭條新聞加以大幅報導，足以證明一個危機正在形成。每當媒體大肆報導某一事故或災害，對民眾而言，其嚴重性似乎便超過前一件報導。
許多組織與團體的決策者直到最近才逐漸意識到，必須隨時準備面對危機的來臨。理論上，他們必須設法妥善處理，因為危機代表的是一般人最害怕的不確定與風險，而管理人員需要的是可預測性與穩定，以幫助他們做出最明智的決策。政府機關亦然，近幾年來世界各地政府面臨著許多危機，我國政府也不能置身事外。面對這種情形，政府若無法針對危機擬定具體方案，採行溝通策略加以回應，則政府的公權力及威信將遭到質疑。
俗云：「天有不測風雲，人有旦夕禍福。」用這句話來形容現代企業及行政機關所面對變動劇烈、難以預測的環境狀況，可說一點也不為過。隨著工業的發達、科技的快速進步及社會政治情勢的轉變，九○年代的組織面對變動性高且可預測性低的動盪環境，任何意外、偶發的事件皆可能對組織造成莫大的影響。工商企業如此，政府機關也不例外。我國自解嚴以後，人民權利意識抬頭，加以民眾環保觀念增強、消費者意識高漲，更加深了行政環境的複雜性與變動性。不論是天然災害，如水災、旱災、風災等，或是食品衛生問題，如登革熱疫情、豬隻口蹄疫等，各種突發的事件均對社會整體造成嚴重的影響，甚至可能損及民眾對政府的信任。所謂「防災於未然，災後更應有妥善的處理。」英、美等國從一九八○年代以後，即有專設的政府危機管理機關，負責預防與處理緊急的危機事件。有鑑於此，政府行政機關也應具備危機管理的觀念，以妥善處理各種社會危機事件。
隨著科技與社會的複雜化，企業危機的發生率及嚴重性與日俱增。加上第四權「看門狗（媒體）」的監督，危機不可能密而不宣；例如：近日發生的外交部「巴紐外交十億詐騙外交醜聞案」，政府人員必須瞭解危機形成的原因及發展、組織的弱點所在，儘可能減少意外發生的機率；一旦發生危機，也要儘量減少生命和財產的損失，才能維護企業的形象與政府公權力的威信（林文益、鄭安鳳合譯，2002）。
一、企業危機管理的概念意涵
前哲有云：「危機即轉機。」危機意指，某個事件在發展的過程中所面對成敗存續的重要關頭。從行政實務的角度來說明，危機係指企業組織或政府在毫無預警的情況下，突然爆發的特殊事件，這種情況可能威脅到企業及國家的生存發展，或造成組織人員生命、安全、財產及形象損失等不良的後果；從而迫使權責組織或決策者機關必須在極短的時間內作出決定，並即時採取有效行動。
（一）危機管理的意義
危機管理是一九九○年以後，組織與管理領域所探討的重要議題，是組織為了避免或減輕危機所引起的損失傷害，而針對危機情境所從事長期性的因應策略規劃與管理措施。
所謂危機管理是如何處理危機並減少危機傷害的原則要素，從另一個角度來看，危機管理是為了避免或減少危機的負面後果，並保護組織、相關人士或產業等免於傷害。企業危機管理有四個基本要素，即：預防、準備、執行及學習。以上四個階段構成一個完整的循環，如果預防階段失敗了，則準備階段就變得非常必要。學習是從實施中得來的，並且顯示預防和準備階段的成效。總之，危機管理是預防、準備、實施及學習的過程。（林文益、鄭安鳳合譯，頁5至7）企業危機管理有不同的定義，國人喜歡把危機解釋為「危險」與「轉機」，似暗示有危險也就會有轉機。但是，此一說法卻是把危機管理看得太過於簡單而忽視了危機對企業的傷害，以及化解危機的困難度。
本課程綜合國內外學者對於企業危機管理的觀點，將危機管理定義為「有計畫、有組織、有系統的在企業危機爆發前，解決危機因子，並於危機爆發後，以最快速、有效的方法，使企業轉危為安且改善形象。」
企業危機的發生，可能來自於企業外在環境，也可能來自於企業內在環境。內在環境的危機來源，可能是資本能力、技術能力、商品、成本經營、人才、勞動力等因素所致。內在環境所產生的危機，企業絕大部分可以反求諸己，不斷的加強改進。
但是，外在環境則是客觀的外在形勢，尤其是自然界的危機，如九二一大地震，更非企業的主觀意志所能左右，這些都是企業經營所可能出現的危機領域，諸如匯率、市場競爭、火災、軍事衝突，另如二○○八年美國「次級房貸事件」都顯示，不是所有的危機都是可以避免的，所以企業危機管理，是企業經理人必修的一門課。如不預先建立機制，一旦危機爆發，企業將陷入致命的深淵。
簡言之，危機管理係指「一種有計畫的、連續的及動態的管理過程，也就是政府或組織針對潛在或當前的危機，於事前、事中或事後，利用科學方法，採取一連串的因應措施，並由資訊回饋作不斷的修正與調整，以有效預防危機、處理危機及化解危機，甚至消弭危機於無形。」（吳定等，1996， 頁249；孫本初，2001，頁338至339）
（二）危機的特性
赫曼（C.F.Hermann, 1969）曾指出，企業危機的發生必須具備三個條件：
1.管理階層已經感受到威脅的存在，並意識到它會阻礙組織達成其優先目標。
2.管理階層瞭解到，如果不採取行動，情況將會惡化，終致無法挽回。
3.管理階層面對的是突發狀況，至於危機則具有下列特性（吳定等，頁250至252）：
⑴威脅性：危機的發生在於此種緊急情況威脅到組織的基本價值或目標，而影響到決策者的決定行為。
⑵不確定性：由於外在環境的變動迅速，加上人類的理性是有限的，因此無法完全掌握所有的資訊，以致無法精確的評量每項事物。
⑶時間的有限性：決策者對於威脅情境的處理，在決策上只有有限的反應時間，迫使決策者必須以有限的資訊或資源為基礎作出決策。
⑷雙面效果性：危機是有「危險」，也有「轉機或契機」，危險就是危機所具的負面效果威脅到組織的生存目標、價值或利益，進而影響整個組織的運作。俗話說：「危機就是轉機。」唯有從危險中試煉而來的機會，才是契機，才有轉機，能抓住機會、避免惡化，就能自成良機。因此，決策者的抉擇與組織的計畫會決定危機所帶來的結果，正面效果是促進制度的革新、環境的變遷等；負面效果則是生命、財產等損失。
此外，危機尚有其他特性，如：持續性、複雜性、利益間的相互衝突性及管理者自我情感的涉入等，在在都會對組織的決策及思考方式有所影響。
（三）企業危機生命週期的五階段
「企業危機管理」的重點在於「預防重於治療」，如何預防？如何治療？教科書的對策是：結合「企業危機生命週期理論」與「企業痛苦指數」，共同作為治療企業危機的工具。所謂企業危機生命週期，是指危機在不同的階段，有不同的生命特徵，正像產品一樣，在不同的階段，也有不同的產品生命週期。企業危機生命週期可分為如下五個階段：
1.危機醞釀期
許多危機都是漸變、量變，最後才形成質變，而質變就是危機的成形與爆發，因此，潛藏危機因子的發展與擴散，才是企業危機處理的重要階段，在問題爆發形成嚴重危機之前，能否找出問題的癥結加以處理，常常是成敗的關鍵，也是研究危機處理的重點所在。此時企業危機徵兆雖不明顯，但若能掌握警訊，及時處置，將危機化於無形，自然能化解危機風暴。反之，若忽略企業危機警訊，則小警訊就有可能演變為大危機。
2.危機爆發期
當企業危機升高，跨過危機門檻後，就進入爆發階段，這時常出現公司對危機風暴的資訊不足，危機爆發期會威脅到企業的重大利益，可能造成營收大減、企業形象受損，甚至有瓦解的可能。
3.危機擴散期
企業決策核心在危機爆發期所受的震撼最大，這時如處理不慎，企業危機將會更大，傷害程度亦隨之擴大，而進入危機擴散期，也會對其他的領域造成不同程度的傷害。危機的破壞力越大，所形成其他領域的影響也越大。
4.危機處理期
這時危機發展至關鍵階段，後續發展完全視決策者的智慧與專業，此時企業應利用本身的優勢部分，掌握外部可利用的機會，使優勢發揮到極大化，掩蓋與化解本身的弱點，克服外在的威脅，使企業傷害減至最低。
5.危機處理後遺症期
第五階段則是危機處理結凍及後遺症期，這是療傷止痛的時間，此時即使危機已解決，但仍難免會有殘餘的因子存在，需要時間去淡化，且若企業危機未澈底解決，危機還可能捲土重來。
（四）企業痛苦指數的因子
至於企業痛苦指數，即是企業經營領域受到外來威脅的程度。換句話說，企業受到威脅程度高，企業痛苦指數就高，企業危機程度也高，因此，企業可藉由痛苦指數的變動情形，來作為衡量企業安全與否的重要參考。
「企業痛苦指數」的因子，包括：市場需求萎縮、企業競爭力不對稱、市場占有率衰退程度等指標，「企業危機管理」課程中，依其嚴重程度，分為指數一至指數九，來表達企業危機程度，讓企業可以進行企業偵測、企業危機論斷、企業標本兼治。
從國內一些企業危機事件的發生與處理過程，以及其所付出的代價可以發現，不少企業危機處理的經驗，都是以血淚換來的。事實上，企業危機管理可以藉助別人的經驗與案例，不須等到發生時，才從教訓中學習，此正是本課程可以提供企業作為參考的最大價值，也希望管理學界繼續努力，提供
更多的本土研究，以助企業提升危機管理的能力。
二、危機的類型區分
企業危機類型可區分為三大類：物質界造成的危機、人類趨勢演進形成的危機，以及管理疏失造成的危機（于鳳娟譯，2001，頁11至14）。
（一）物質界造成的危機：大自然與科技
天然災害一向是危機的首要定義。天然災害包括地震、颶風、海嘯、山崩、暴風雨和洪水等，通常會威脅到人類生命、財產和環境安全。世界人口的激增及對自然資源的迫切需求，使得偏遠地區也成為兵家必爭之地，結果卻導致大量人口群居於洪水、暴風雨、火山及地震容易發生之處，即使建築
結構已經大幅改善，可是一旦發生大地震，傷亡人數及企業財務損失預期將遠超過以往所發生的危機。
除了天然災害外，企業決策者尚須面對新的議題，其中包括臭氧層破洞與溫室效應等生態環境問題。開發中國家面對外界要求拯救熱帶雨林的龐大壓力，同時也衍生出地球資源應如何平均分配的老問題。
然而在已開發國家，科技所引發的危機可能更甚於大自然。在美國，每年因科技發展與應用造成的死亡人數不斷上升。科技發展快速，技術也日趨複雜，由於許多無法預測的狀況持續出現，使得研究、製造與消費層面必須面對更大的風險。
（二）人類趨勢演進所造成的危機：對立與惡意
除了地球環境所造成的危機外，人類的破壞也不遑多讓。地球的資源有限，而人類的期望無窮增加，一旦這些期望無法得到滿足，沮喪所導致的激烈行動便隨之產生。政治與社會環境持續發燒，從政府不斷針對經濟事務制定各種新的法規與規定即可看出，這些規定不再只是解決特定產業的問題，而是以社會立法的形式同時解決有關少數族群權利的議題，或是與所有企業和機構有密切相關的環境污染等。
和科技一樣，人類趨勢和社會環境也日趨複雜，相互影響且容易發生衝突。人們取得大量資訊、接受更好的教育，自然也學會要求更安全可靠的產品、低風險的工作環境、平等的就業機會與薪資及其他權利。透過大眾媒體、衛星通訊及網路的推波助瀾，許多人加入社會行動組織，因而造成了對
立，甚至引發衝突。
此外，危機也可能是政府組織或個人的惡意行為所造成的。激進分子或團體常使用暴力或恐怖行為來達到目的，此種情況引發的危機會增加組織的風險及不確定性；可悲的是，管理階層對此通常束手無策。不僅私人組織如此，世界局勢與意識型態的衝突所導致的大規模恐怖行動中，政府也常成為攻擊目標。
（三）管理疏失造成的危機：扭曲的價值、欺騙與行為不當
上述各種衝突與對立對管理階層造成莫大壓力，發生管理疏失的機率也相對增加。主要原因是管理階層的價值觀與處理程序跟不上環境改變與社會期望的腳步。
管理階層也可能因為不斷推陳出新的市場需求及金融壓力而作出令人質疑的決定，就像新聞報導中具有爭議性的事件或醜聞，例如非法海外匯款或政治獻金、詐欺、貪污及其他不道德行為。
簡言之，一切變得太快，即使是組織長久以來的良好信譽也可能只是曇花一現，終將毀於一旦。這種「管窺之見」才是管理疏失演變成企業危機的主因。
三、應變計畫：做最壞的打算
企業組織發生危機之後，管理階層最常說的通常是：「我們沒有準備真正的危機管理計畫。」經理人及其幕僚便會浪費時間在思考如何解決問題，以及應付媒體的窮追不捨。要避免此一情況，最好的辦法就是能夠未雨綢繆，先準備好一個完整的危機管理計畫，並時常照章演練。
（一）應變計畫的要件
擬定先期計畫的目的，是讓管理階層儘可能瞭解組織的不確定性及其所面對的風險，當危機發生時才能全盤掌控，妥善處理。尤其是外在環境複雜、不穩定的組織在擬定計畫時，更需要進行下列步驟：查明可能發生的狀況、採取預防措施、對於最可能發生或影響最大的狀況擬妥應變方案。
通常一個完整的應變計畫必須做到以下四點（于鳳娟譯，2001，頁20）：在草擬應變方案、溝通程序及責任劃分時應避免模稜兩可、語意含糊。
2.給負責處理主要危機事件的人員明確指示。
3.在危機發生期間提供組織發言人在面對媒體時應掌握的指導原則。
4.找出組織中可派上用場的其他緊急資源與人力。
為了達成上述目標，必須事先做好以下七項工作（同上，頁20至28）。
1. 找出潛在危機與風險區。
2.設立危機門檻，指派危機預警負責人。
3.設立並訓練危機管理小組及成立危機聯絡中心。
4.事先取得執行應變計畫的許可。
5.列出應知會的相關人士名單並排出先後順序。
6.列出媒體名單並準備背景資料。
7.指派並訓練發言人。
毫無疑問的，未來的企業組織危機將會因自然生態改變、科技進步，以及人類社會的發展而更加複雜，危機管理者也將面對更大的挑戰，而且時間更為緊迫。對於危機的類型、發生的原因、處理方式做深入研究，可幫助危機管理者儲備足夠的能力與知識應付各種突發狀況。而擬定先期計畫並定期照章演練，則是輕鬆「化險為夷」的不二法門。
進一步而言，如果企業懂得善加利用電腦與通訊技術，對危機管理者絕對可以如虎添翼。利用網路將有關公共關係的內部資料傳送給所有人員，掌握組織動態；同時也可與其他利益關係人保持聯絡，讓他們瞭解組織狀況。
（二）企業危機管理的模式
至於企業危機管理的模式依研究角度的不同而有不同的概念及論述。吳定教授將危機管理的相關活動區分為以下三大部分（吳定等，頁256至259；朱元祥，2000，頁56至57）：
1.危機爆發前的管理活動
主要是負責協助組織對危機情境作預測，並在危機發生前即將危機消弭於無形。此階段與企業危機的計畫性活動有關，例如：危機的計畫、危機的訓練、危機相關情境的草擬及推演、危機的感應等，成為有效管理危機的重要前提。
2.危機爆發時的管理活動
主要在對危機管理（處理）小組提供相關的支援，例如：重要訊息及資源等。
此階段的執行機構大致可分為下列三項：
⑴危機指揮中心：負責各項指派事宜及處理工作，是由決策者及其幕僚、危機處理小組、危機處理專家等三個單位所組成，亦即一般學者所稱的「危機管理小組」。
⑵危機資源管理系統：負責有關解決危機時所需資源的安置、分配及取得等任務。
⑶危機情境監測系統：負責對危機情境的發展狀況作追蹤，並向危機指揮中心決策者作報告。
3.危機解決後的管理活動
對組織的執行績效作評估，並將評估結果提供當前及未來危機管理過程之修正參考。此階段管理者須從事下列三項任務：
⑴展開系統評估與調查工作，確認危機的真正成因。
⑵加速復原工作的進行。
⑶繼續發展下一波的危機管理計畫。
四、危機的預測與處理
（一）危機的預測
企業危機的發生與進行可以分為數個階段，包括：潛伏期、爆發期、後遺症期及解決期等。危機很少是自動發生的，通常根源於某些事件及早先存在的條件。因此，可透過以下方式預測危機的徵兆（吳定等，頁260至262）：
1.觀察社會的動態
觀察當前社會的趨勢、變遷及動態，可藉以評估政府單位的內部控制制度。而這些資訊亦可提供警示，讓政府單位檢討是否有相關的問題徵兆。所以各個單位應隨時注意其他相關單位所遭遇的類似問題。
2.聽取民眾的意見
民眾或許比政府單位人員更瞭解危機徵兆，因為民眾通常比較客觀。此外，民眾也能協助政府單位發覺社會的變遷趨勢，進而協助政府單位避免潛在的災禍。
3.實施例外辦理
通常每個企業組織都會訂立績效標準、工作程序、政策及工作目標等，以提供作業的指導方針，主管人員專注於例外事件的處理即可。如此，將可增進績效，並預先發掘缺失或危機徵兆，此為應付危機的有效策略。
4.加強企劃作業與環境預測
妥善的事前計畫與預測工作，能增加管理者的信心，減低恐懼感與時間壓力。如能事前準確預測某項危機，將可直接修訂有關方案或擬訂適當的危機應變計畫。
5.建立良好的溝通管道
公開的溝通是瞭解真實狀況的必要條件。在內部溝通方面，政府單位應建立適當的溝通管道，使員工意見能以書面或口頭往上傳達。良好的溝通也包括外來的資訊，如民眾或其他有關企業群體所提供的資訊。因此，若能建立良好的溝通管道，則員工將能立即陳報潛在的危機狀況，以消弭企業危機於無形。
總而言之，危機是無所不在的，若能及早探知危機的徵兆，在危機實際發生前即開始未雨綢繆，將有助於決策者瞭解及應付重大危機狀況。如此，重大問題將可迎刃而解，重大危機也將能有效予以處理。
（二）危機的處理
任何危機大都具有威脅性、不確定性、時間的有限性及雙面效果性等特性，故危機的處理特別的困難。又由於政府組織及部門所處的環境不同，因而必須考量社會、政治、法律、經濟及科技等面向而對危機作權變處理。
欲有效處理危機，可採取下列作法（同上，頁262至264）：
1.成立智庫（Think Tank）供決策者諮詢
受到能力、智力及時間的限制，使決策者無法制定最佳的決策，或因受外在環境壓迫而無法詳細考量，此時便有賴智庫的幫忙，並協助決策者蒐集資訊，發揮諮詢的功能，提供適切的建言，幫助決策者做好危機處理工作。
2.預防團體迷思（Group Think），提高決策品質
企業危機的威脅性可能會導致團體盲思的情形出現，使得決策品質不佳，甚至做出不利的行動。為了預防此種壓力的影響，必須對決策者的認知結構重新調整，並且加強心理建設，以提高危機的辨識能力，祛除決策中的盲點，提高決策品質，有效因應危機。
3.加強幕僚人員的訓練
由於外在環境的不確定性，使得決策者無法準確預估每一項可能發生的情形。因此，決策者除了事前的因應計畫外，還須不斷將該計畫予以實地演練及模擬，並不斷檢討、修正及學習，以訓練幕僚人員對危險的應變能力，提升危機處理的效果。
4.制定危機應變計畫，舉辦實地模擬演練
企業組織應對於未來可能發生的危機，訂定應變計畫，並定期以模擬方式操作演練，以期危機發生時能發揮最大的管理效果（邱毅，2001）。
5.強化決策者的危機辨識能力
企業決策者往往礙於以往的成功經驗及自我認知能力上的限制，未能對危機的初期警訊予以注意並採取適切的回應及處置措施，以致錯失處置的良機。因此，若能強化決策者的危機辨識能力及改善其所持的態度，不但能面對危機的挑戰，更能主動將危機視為轉機，進而創造良機、解除危機。
6.動員市場力量協助處理危機
危機事出突然，常需要大量人力協助應變及善後。因此，若能善用市場的潛在資源，對人員施以適當的訓練、組織，使其於事故發生時能自救並救人。如此，將可大大提高危機處理的績效，也才能發揮「生命共同體」的團隊精神。
此外，尚有強化消費者危機教育；提升危機意識；建立完善的危機處理體制；加強危機的溝通效能及大眾傳播功能等均為可行作法。
五、危機發生期間與之後的溝通策略
發生嚴重意外事件，組織首先要面對的就是媒體的無情審判。不管你喜不喜歡，媒體是社會的「看門狗」，負責監視組織的作為。他們是社會非正式指派的危機觀察員，他們對一特定事件的判斷，足以左右大眾對該組織及其管理團隊的看法。因此在處理危機時，其中一項主要的工作是平息媒體的
批評，以維謢組織的信譽。這些都是公關工作的一部分，在危機管理的領域裡，公關自然也扮演相當重要的角色。
危機常會造成資訊流通障礙，如果不希望媒體報導偏差，最好的辦法便是立即回應，千萬不要試圖迴避問題。沉默以對是最糟糕的策略，媒體和大眾會認為其中必定另有隱情。事情發生後的幾個小時，甚至幾分鐘，是左右媒體看法的大好時機，如果處置得當，組織信譽上的損失可降至最低。
策略性思考是危機溝通很重要的一部分。進行危機構通最主要的目的雖然是挽救組織的信譽，但同時也可利用成為媒體焦點的機會，向大眾公開宣示組織的任務、價值觀與運作。管理階層必須考慮哪些基本目標與價值觀正面臨被扭曲的風險。因此，即使應變計畫中已詳加規劃，做好萬全準備，但危機發生時，仍必須當機立斷，進行決策與溝通。以下方針可供參考（于鳳娟譯，頁36至45）：
（一）查明並面對危機的事實
危機不會自動宣告它的發生，像地震、停電、電話線故障或造成傷亡的工業意外等突發事件，毫無疑問的可將之歸類為危機，但許多逐漸形成的危機常被漠視或忽略，管理階層仍可能因缺乏警覺心而無法意識到危機即將發生。因此找出事實真相的初步準備工作，是查明危機狀況的必要步驟。
（二）危機管理小組應保持積極，高階主管應保持警覺
不管是誰負責偵測早期警訊或判定危機門檻，都必須確定危機處理機制隨時都可啟動。因此應設置一支二十四小時都有人接聽的單一號碼熱線電話，以便接收警告訊息。
（三）成立危機新聞中心
危機一發生，最先趕到的通常是平面與電子媒體的記者群，所以應立刻成立危機新聞中心安置他們。公關部門的首要任務就是成立危機新聞中心，必要時還必須在事發地點成立在地新聞中心，根據應變計畫提供設備、補給品及通訊設備。
（四）找出事實真相
蒐集所有與危機有關的資料，並於媒體到達前即整理妥當。針對媒體一定會提問的五個W先作準備：誰（Who）？什麼（What）？何時（When）？在哪裡（Where）？為什麼（Why）？
媒體也可能提出下列問題：
1.發生什麼事？什麼原因所導致的？
2.有多少人傷亡？
3.對財產與周遭環境會造成多大的損害？
4.對大眾健康是否造成影響？
5.如何執行救援行動？
6.在法律、經濟等方面會造成什麼後果？
7.誰是事件中的英雄與始作俑者？
8.還有哪些目擊者、專家、受害者可以接受訪問？
（五）口徑一致（One Voice）
許多組織在危機管理小組中會指派一人擔任發言人，負責提供政府官員、媒體及民眾最新訊息，另外須與管理階層溝通，若發言人不只一位，對外發表談話時應口徑一致，選擇發言人應根據危機的本質及嚴重性來決定。
（六）儘快召開記者會，公開、坦誠、準確的告知媒體實情危機一發生，在與高層主管及法律顧問商量後，應立即發表聲明、發布新聞稿，並儘快召開記者會。通知媒體發生地點、聯絡人的姓名與電話號碼。誠實告知媒體壞消息是挽救組織聲譽最有效的方法，儘可能提供你能得知的所有資訊，雖然必須時時有技巧的控制記者的行動，但由公關部門提供必要的協助也可適時化解他們的不滿。公開必要資訊固然重要，但基於保障組織隱私與安全理由，不應發布未經證實與揣測而得的消息。
除了提供精確資訊外，時間也很重要，如果一再推拖，遲遲不提供消息，媒體將會失去耐心，轉而從其他管道探聽不確實的消息，對組織的傷害反而更大。在危機期間，也必須隨時監控媒體的報導，一旦發現有錯誤或不確實的消息公諸於世，應立即反映，並要求更正。
（七）與政府官員、員工、消費者、利益關係人及其他相關人士進行直接溝通除了媒體之外，政府機關、組織人員、消費者、供應商、利益關係人等也應納入資訊流通網中，隨時告知他們最新發展。發生意外或事故時，人員通常是直接有關或受到影響最大的人，組織應透過內部管道，讓人員瞭解事情真相，在召開記者會之前告知新聞稿內容，並提醒他們面對媒體的發問時，如何得體的應對進退。
（八）採取適當的補救措施
除了溝通之外，危機管理很重要的工作是將損害降至最低，並且保障生命及財產安全；如果疏散民眾有其必要，就應將之列為第一優先。
（九）記日誌
為了掌控危機情況，並改進未來表現，應每天將所有獲得的資訊、採取的措施及進行的步驟一一記下；每一位參與危機管理的人也應詳細記下自己的想法及作為，有助於對事情保持客觀，反應更靈敏。
（十）事後溝通與改造
無論處理得多無懈可擊，危機一定會造成損害，管理階層必須經過評估之後進行事後溝通，以彌補損害。
結語：危機是否能成為轉機？
當代危機發生的機率不斷增加，其所造成的災難也日益嚴重，這是政府無法避免且必須被迫面對的現實，在進行規劃與決策時都應將之考慮在內。尤其是政府人員更應以危機管理者自勉，因為他們最有可能直接面對危機，而其表現及應對將決定其自己與組織的未來。對政府管理人員而言，透過對危機管理過程的認識，可以從其中學得經驗，將有助於他們成為一個全方位的決策制定者。
同時，完善的危機管理可以降低未來再度發生危機的機率，並強化組織處理危機的能力，也可增進危機溝通技巧。危機對組織來說通常也是一個轉機，可提供重建、改進，甚至轉型的刺激與動力。危機造成的損害使得人員對改變做好心理準備，此時阻力已大為減少，因為改變已屬合法行動。基於此一原因，即使並未發生真正危機，許多領導者反而希望動員起來，進入危機備戰狀態。如果危機是屬於突發狀況，管理階層更應抓住機會改變過去僵化的制式想法；同時決定需要進行哪些體制上的改變，例如增設新單位、調整職責、改善控制系統等，可根據危機類型的不同擬訂換血計畫。
然而，對於國家如此龐大的組織，危機是否能成為轉機，政府管理人員在面對危機時的心態將直接影響到國家未來的危機處理模式。例如在台灣，每當危機發生後，新聞媒體上播出的往往是政府官員們互相指責、批評，而政治立場對立的政黨，更將國家所發生的危機當成了攻擊對手的利器；如此一來，危機只能成為個人或某一政黨在政治生涯中的轉機。在危機發生後，在野黨和執政黨能夠立刻放下對立的立場，共同運用專業的能力來應對，唯有如此具有向心力的國家才能將危機化為轉機。
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