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企業危機管理重點 (4~6章) 整理人:劉宗玲 97.4（空大書香園地）

多數的危機發生前，都會先出現一個或數個警訊，透露著危機發生的可能.

杜邦公司多年來奉行的核心價值有三: (1)安全衛生環保;(2)最高的職業道德;(3)對員工的尊重

一. 企業如能達到以下10點，便可有效防範問題發生:

1. 爭取出要群眾的支持

2. 維持員工和高階經理人之間開放的雙向溝通

3. 以工作品質建立高度正面信譽

4. 針對未來營運擬定業務計畫

5. 採取弱點交叉分析，以取得最有可能遇到的危機

弱點交叉分析:必須先把和公司有關的群眾予以分組,獲得他們的協助,來幫助找出公司較容 易受攻擊的領域,再加上數個特定的方法來降低潛在的損害.

6. 全方位的危機解決方案(骨牌理論)

骨牌理論:(1)先天因素及社會環境;(2)人為過失;(3)不安全的行為及機械或實體危險因素;

(4)意外事故發生;(5)人員傷亡或財物損失.

7. 沙盤推演和實際演練

8.明確的公司政策和手冊

9.全面危機教育:是增強人們心理承受能力,應付突發變故的有效方法

10.成立危機解決智庫，成員包括法律、會計、稅務、公共關係、廣告行銷等領域專家.

二. 上述10點能協助企業完成以下4點:

1. 制衡系統；企業必須有一種以上的方法來察覺弱點，並即早掌握問題所在.

2. 以家庭、團隊文化，鼓勵企業形成一套相互支持、授權及忠誠的組織

3. 管理完善的企業

4. 高信譽與高支持度，幫助企業迴避所有問題，並能妥善處理具殺傷力的危機

三. 發現及確認危機的鑑定方法:

1. 危機列舉法:各部門主管提出2. 草根調查法:各部門員工提出

3. 報表分析4. 流程圖-作業流程分析5. 過去的事故報告檔案

6. 實地勘驗7. 契約書8. 企業危機問卷調查9. 損失分析

10. 大環境的分析

四. 企業風險分析步驟

(1)發現潛在風險 (2)風險評估 (3)風險所代表的意義 (4)風險認知企業營運持續管理(BCM):是指企業必須思考當遭遇重大損失事件,如何迅速展開復原工作,讓企業迅速回復營運之未雨綢繆計畫稱之。

事故管理系統(IMS):是指需評估外部相互救助協議的準備，內部須有系統的辨識並指派給許多人員的管理功能。必要時其程序應包括計畫、培訓、演練、救援人員標準和資格、救援裝備的保障、互相幫助的規定建立等。

風險評估的方法:(1)風險嫌惡，用來避免及降低風險；(2)風險平衡、風險利潤及成本利潤分析。

營運衝擊分析(BIA):是以系統性的方法，收集及分析公司的關鍵作業流程，執行方法需和各個部門及管理階層進行討論及意見交流。

五. 企業危機管理程序，共9項:

1. 成立BCM推動小組,有方案協調人+推動成員+諮詢委員會

2. BCM政策需由高階主管啟動並充分給予資源

3. 危害鑑別及風險分析出

4. 營運衝擊分析(BIA),程序包括(1)收集資訊(2)確認及分析資訊(3)記錄並向管理階層作簡報.結果可分為有形的定量量測基準及無形的定性量測基準.

5. 策略規劃

6. BCM計劃展開

重要考量因素有(1)如何進行緊急應變，該災害損失最低; (2)如何進行危機管理，使顧客、供應商及員工溝通; (3)如何順利展開災後復原工作

7. 訓練與文件管制定8. 計畫演練與矯正9. 稽核與管理審查

六. 危機管理計畫制定後，為免被束之高閣，必須事先做好以下工作:

1. 找出潛在危機與風險區

2. 設立危機門檻，指派危機預警負責人

3. 設立並訓練危機管理小組及成立連絡中心

4. 事先取得執行應變計畫的許可

5. 列出應知會的相關人員名單並排出先後順序

6. 列出媒體名單並準備背景資料

7. 指派並訓練發言人

企業營運持續計畫(BCP):是指企業必須思考當遭遇重大損失事件,如何迅速展開復原工作,讓企業迅速回復營運之未雨綢繆計畫稱之。

七. 企業營運持續計畫四項循環

1. 高階主管承諾

2. BCP規劃3. BCP發展與運作4. BCP演練和稽核/定期審查

八. 制定完成危機管理計畫並得到批准後，更可以強化以下管理措施:

1. 成立智庫供決策者諮詢2. 預防團體迷思3. 加強幕僚人員面對媒體的訓練4. 制定危機應變計畫，舉辦實地摸擬演練5. 強化決策者的危機辨識能力6. 動員民間力量協助處理危機

九. 防範團體迷思的方法

1. 指定一位或多位成員充當反對者的角色，專門提出反對意見

2. 鼓勵每一個團體成員都要做評論家。

3. 領導者不應該持有任何傾向和立場

4. 設立獨立討論團隊。

5. 將討論團隊再細分為討論小組。

6. 和團隊之外的人士交流意見。

7. 邀請團體之外的專家參與討論，為討論引入源頭活水。

8. 徵詢匿名反饋意見和建議，既可以傳統的意見箱，也可以採用網路論壇。

團體迷思：是指一個高凝聚力或同質性團體的成員可能採取的一種思考方式；尤其當團體成員力求思想一致，己經到了容不下其他想法的地步時，團體迷思於此產生。

保密同意書(NDA)：其目的是規範機密資訊交換、限制資訊使用，以保護商業機密。

十. 執行企業危機計畫的六個階段

1.危機的避免2.危機管理的準備3.危機的確認4.危機的控制

5.危機爆發後的重建期6.從危機中獲利

十一. 作為一個學習組織的公司，其重要關鍵:

1.全體參與；2.屬於企業階段性發展需求；3.保證各級員工平等參與；4.讓學習成為主旋律

十二. 彼得.聖吉所提出的學習型組織從低到高分為5層:

1. 只有學沒有習

2. 單環學習-設定一個目標和期望，在做的過程中不斷的檢討修正，縮短達到目標的差距。

只是對達到目標的反應。

3. 雙環學習-開始有了自主創造，即適應型的組織。為了達到理想的願景，團隊會在不斷互動和系統思考下，擺脫反應的模式，共同自主、創造出令人滿意的結果。

4. 蛻變式學習

5. 心靈意志的根本改變T型人才結構：具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的諮詢專家一起，組成的人才公司，謂之。

僵固型組織：是指一些對於現存環境已經適應很好，但郤缺乏對於變革能夠快速因應的組織。

學習型組織：是一種能夠創造、獲取，以及轉換知識，並藉以維持不斷改善組織績效的動力和能力的組織。

十三. 組織變革的內涵-(1)技術;(2)結構;(3)文化;(4)策略;(5)任務;(6)人員

1. 技術及流程為基礎的變革-(工作流程/規章制度政策的調整)

是指針對工作流程、生產和製造方法、設備、控制系統、資

訊系統等所進行的變革和修正。

2. 結構為基礎的變革-(組織結構/職務設計的調整)針對組織結構的基本要素，以及組織的整體設計所進行的改變。是所有變革中最容易引起政治角力的變革。

3. 文化為基礎的變革-(組織文化/群體規範的調整)是企圖用一套新的價值或信念體系，來替代舊有的價值或信念體系。

4. 策略為基礎的變革-(定位/核心專長的調整)聰明的炸彈策略找出了目標市場。

5.任務為基礎的變革-(工作內容/組織任務的調整)針對工作的內容、工作的程序和工作的步驟所進行的變革。通常任務變革是來自於技術和結構的變革。

6.人員為基礎的變革-(員工能力/訓練及奬酬的調整)經由改變員工的知覺、態度、能力和期望，來試圖創造組織的變革。

是所有變革的基礎。必須透過適當的汰換、教育和訓練來達成。也

必須配合適當的績效評估和奬酬制度，來支持並鼓勵此種變革。

十四. 變革需求評估

1.確認以及評估變革需求的力量-(1)主動確認；(2)被動確認

2. 問題診斷

十五. 社會心理學家雷文所提的三階段變革：(1)解凍; (2)變化; (3)再凍結。

十六. 完整組織變革的程序

1. 界定變革的需求

2. 設定組織變革的目標

3. 界定可能的變革抗拒來源

4. 選擇適當變革工具或技術

5. 擬定組織變革的計畫

6. 實施變革

7. 跟催和評估變革的績效

十七. 組織變革的阻力: (1)排斥不確定性; (2)維護個人利益; (3)觀念差異。

二種可能有嚴重後遺症方法: (1)操縱和收買. (2)以調職、降級等威脅來強迫順從。

十八. 組織變革的方法

1. 改變

2. 標竿評比-是以傑出企業的實際狀況作為比較標準，將本身的狀況與之比較後，若有落差 則謀求補救。比較項目以”品質、生產力及時間”三大類進行。

分為(1)內部標竿評比-是指組織內部各單位之間的比較; (2)外部標竿評比-意指國內外同業所進行比

較; (3)功能標竿評比-和其他行業的廠商進行比較。

3. 再造工程-可以視為價值分析的延伸。主張徹底拋棄原有的作業流程，針對顧客的需要來重新規劃設計。

十九. 標竿評比的5個步驟:

1. 決定比較項目2.決定比較對象3.收集資訊4.分析資訊5.規劃並執行變革

二十. 5S活動-是指整理(Seiri)、整頓(Seiton)、整潔的清掃(Seiso)、個人整潔習慣的清潔(Seike)、遵守作業規範的教養(Shitsuke)。

二十一. JIT制度-是要求材料或零組件剛好及時送到，完全配合生產線所需。

二十二.看板制度-是連繫供應商的機制，作業員啟用某批料件後，即將標示該批料件品名、數量的看板交回供應商，並成為下一批物件的訂單。