企業危機管理 1-3章 重點整理（空大書香園地）
第一章至第三章整理人：簡秀燕
第一章 常見企業危機包括：財務危機、貪瀆醜聞、惡意購併、產品被迫下架回收…等
企業危機的內容：
1. 內在因素所造成的危機
人為疏失所引發的危機。如：企業工廠發生大火，全球各地航空公司的空難。
2. 外在因素所造成的危機
國際、政府、經濟、政治、法律、社會、文化、教育、科技、管理、資源供應，人口特質、市場廣度、交通運輸、謠言中傷、意外損耗、自然災害……等危機。如：地震所引起的運作停擺。
3. 其他因素所造成的危機
領導者的傷亡、失能或健康上受到無可彌補的傷害；刻意欺騙型的危機。如：散布網路謠言、電腦病毒程式攻擊等。
企業危機特點：
1. 企業危機的「突發性」
企業爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，常常是始料未及的。
2. 企業危機的「普遍性」
危機可能發生於不到10人的小企業，也可能發生在跨國的大企業中，危機普遍存在於各界中，没有組織能得以倖免。
3. 企業危機的「程度性」
倘若不瞭解企業危機的輕重程度，則在處理時即不易掌握資源投入的多寡，因為企業危機有輕重之別，並非所有危機皆具致死性，有的僅會造成企業輕微的傷害。按危機的嚴重程度，嚴重者可稱為企業核心危機，輕微者可稱為企業邊陲危機。
4. 企業危機的「轉機性」
危機也是轉機，代表著使組織變好或更壞的分捩點，帶給組織革新的動力與經驗的汲取，則危機亦有其正面之處。
5. 企業危機的「破壞性」
由於危機常具有「出其不意，攻其不備」的特點，不論什麼性質和規模的危機，都必然不同程度地給企業造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由於決策的時間以及資源有限，往往會導致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。
6. 企業危機的「聚焦性」
進入資訊時代後，危機的資訊傳播比危機本身發展要快得多。
7. 企業危機的「複雜性」
在企業危機的個案中常發現，危機很少是獨立因素造成，經常是由內在經營，以及外在的變化等錯綜複雜的因素互動所造成。
8. 企業危機的「動態性」
企業倘若因外在大環境或內在結構而產生危機，財決不會客觀靜止，而會隨著企業的處理方式是否正確與即時，使企業危機降低或升高。
9. 企業危機的「緊迫性」
對企業來說，危機一旦爆發，其破壞性的能量就會被迅速釋放，並呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業遭受更大損失。
10. 企業危機的「擴散性」
企業危機的連鎖擴散性反應會引爆另一危機發生，即使這些危機由第一個危機所引起，但不一定主要危機解決時，其他危機即可解決。
11. 企業危機的「結構性」
不同的企業型態存有不同的潛藏性危機，這些結構性危險因子，有可能制約企業的發展。這類危機一般來自於內部系統的損壞，造成危機的因素很早就在企業中存在，一般都是企業的某項管理功能的實質性失效。
企業危機生命週期可分為五個階段1. 危機醞釀期
危機醞釀期強調危機動態的變化，其所指的是高危險因子的出現，而且開始醞釀、成長。然而有許多危機因子所外顯的徵兆卻是非常微小，若不特別注意，便無法察知。
2. 危機爆發期
當危機升高、跨進危機門檻後，危機即進入爆發階段。常見的事件有：組織規範及應變功能衰退或喪失、內部違規不法事件發生、外部介入干擾破壞。
3. 危機擴散期
危機另一個特色就是病菌一樣，會向外擴散蔓延，小從機構內部的鬥爭與紛擾不斷，機構的外在形象受損，大到社會大眾對該組織所代表的專業有質疑與信心危機，而造成一波未平、一波又起的其他危機發生。
4. 危機處理期
危機處理不僅要抓住對的時機，更要能針對危機的癥結，投入適當的資源（包括人、事、物），才能扭轉乾坤、轉危為安。
5. 企業危機處理結果與後遺症期
危機處理過後。雖然危機嚴重性已大幅降低，而且不再直接威脅到組織，倘若決策者在危機處理的相關經驗不夠，誤以為已經進入安全期，而放下戒心與準備，那危機後遺症就會產生。
每家企業可能面臨的企業危機，歸納起來，主要包括：
1、商譽危機
企業商譽是企業的產品和服務給公眾帶來的整體印象以及公眾對其評價。
2、產品危機
企業如果在產品的功能、包裝設計、品項、品質等方面不能滿足市場需求，不能為廣大消費者所接受，那麼產品將失去競爭力，從而造成產品的大量積壓，市場銷售率，佔有率下降，使企業陷入危機之中。
3、財產危機
企業在營運過程中，由於受到自然災害，如颱風、地震、水旱災害或人為事故。如火災、交通事故等突發事件的發生，給企業帶來巨額的財產損失，使企業經營難以為繼。
4、財務危機
企業在籌資、融資和投資財務決策中，由於資金市場變化，利率、匯率的調整變動，債務發行費用，股票市場的波動，投資單位經營狀況等諸多因素的影響，使企業暫時入不敷出；若再加上銀行拒絕貸款，將導致企業財務費用增加、投資收益減少、資金斷流，最後因無法支付基本營運費用而被迫停業，無力償付債務本息而被迫倒閉。
5、人才危機
包括人才流失和人才斷層危機。企業成敗的關鍵是人才，如果人才得不到企業的尊重和愛護，人的才能受到壓抑，人的積極性得不到發揮與肯定，那麼伴隨而來的必然是人的消極怠工、自由散漫等不良現象；如果企業對人才缺乏吸引力、影響力、凝聚力和感召力，就會導致人才流失。
企業如何防範人才危機？
1、 營造良好氛圍、加強與員工溝通
2、 建立並強化以人為本的企業文化理念
3、 優質化人力資源管理、健全薪酬獎懲制度
4、 建立人才約束機制、完善企業保障體制
企業危機的來源1、激烈的產業競爭2、智慧財產權重視程度升3、數位化科技的革命
企業危機產生的原因
1、 企業核心競爭缺乏
2、 企業決策錯誤
3、 企業高層道德滑落
4、 企業危機管理意識缺乏
企業須預防決策陷阱有：
1、對競爭環境的錯誤判斷2、偏頗的假設前提3、受制於組織結構4、領導失效
企業危機管理者的責任
1、 評估個人與公司的劣勢
2、 保持警戒並建立監控系統
3、 與利益關係人充分溝通
4、 磨練溝通技巧
5、 發展關係
6、 加速與加寬決策程序
當危機發生時，企業必須要從外界角度思考才能化解危機，可遵循以下的原則：1、企業一定要有人對外溝通2、第一時間做出回應3、真誠關懷、提供事實4、給予信心、展現實力5、切忌否認、傲慢
危機幻覺（Crisis Hallucination）：這種與相應現實的客觀情境不符的主觀認知，而出現歪曲外在刺激強度現象
第二章 危機的類別與規劃
企業發生的原因加以分類為：
第一類：企業內在的、非人為性危機---如工業意外災害、工安事故、財務困難、破產、電腦故障等。
第二類：企業外在的、非人為性危機---如天然災害、地震、颱風，水災聖嬰現象、國際恐怖事件、戰爭、政府危機、巨大環境破壞、金融危機。
第三類：企業內在的、人為性危機-----如勞資紛爭、流行性病毒傳染、性騷擾、非法活動、組織衝突、怠工、品管缺失等。
第四類：企業外在的、人為性危機----如仿冒、罷工潮、恐怖分子、產品遭人下毒、不實謠言散布等。
立即性危機處理：意指危及組織之事件（如風災、水災、地震等天然災害或火災，人身侵害等人為事件）發生時，如未立即加以處置，恐將引起嚴重後果或軒然大波，將為企業整體產生立即性的衝擊與影響。
發展性危機處理：意指危機的徵兆（如企業紀律問題、產品品質不良率提升、財務狀態惡化等）已經出現，雖尚未有立即衝擊性之影響，但仍必須予以有效處理，以免擴大影響組織發展或動搖組織之根基
預防企業危機的相關規劃工作：
一、辨識與評估組織的弱點二、防範弱點預防危機發生
三、事先擬妥危機應變計畫四、偵測危機的存在，並決定應該採取的行動五、在危機發生時做最有效率的溝通六、監控並評估危機，避免危機擴大七、強化組織聲望與信譽不論是企業主、執行長、經理人、或是受過訓練的公共關係主管，都應持續地採行以下的活動：
一、 提供意見：可聘請熟悉危機管理的顧問人員，具備廣泛的思考能力以及客觀的 想法，所以對組織業務策略方面十分有幫助。
二、 建立危機管理策略：危機管理顧問，可協助建立企業的危機管理策略與文化。
三、 找出可以逹成的特定目標：協助與尋找可逹成的危機管理目標，並研擬各種逹成目標的方法。
四、 辨識與衡量企業或部門的弱點：協助企業正視本身的缺陷與重大弱點，鼓勵企業採行全方位的弱點交叉分析，以及負責監督針對這個事件所進行的內部檢討與討論。
五、 提出建言，防範最可能發生的危機：危機管理顧問應提出各種建議與方案，以確保組織的弱點不會演化成危機。
六、 成立危機管理團隊來協助擬定危機應變計畫：應先成立組織危機團隊。這個危機管理團隊將協助找出公司的弱點、思考最壞的可能情境，並作好各種因應計畫，以確保一旦危機發生時，可以有效給予以管理。
七、 擬定資訊文件：企業需要在危機發生前先研擬相關資訊文件，包括新聞稿、媒體文件、手冊、致客戶信函、員工備忘錄、概要說明書以及背景說明書等。
八、 協助確保危機發生時的溝通能夠持續進行：「溝通」經常是決定企業受危機影響程度的最重要變數，危機管理顧問必須確認企業中，或企業所聘請的公關公司中有人可以在危機發生前、中、後，適當的計畫並執行溝通活動。
九、 訓練公司內部的發言人：當有危機事件發生時，有效協助管理階層解除危機，同時也要能妥善對外發言，滿足媒體和大眾知的權利，因此發言系統的建立是危機管理系統中不可缺少的部份。
十、 確認公司是以客戶至上的理念與最合適的發言，來和群眾進行溝通：危機管理顧問必須確認在危機發生時與結束後，與公司有關的所有群眾都能接獲公司的說明，他們也必須確認公司的商譽在首要群眾心目中是足以信賴的，以協助公司未來免於受到無法避免的危機所傷。
十一、 持續評估策略與戰術，並在必要進行調整：企業要建立危機管理機制，並非只要有好的發言人即可解決，必需要依照企業組織特性去規劃，並且要能落實，最好藉助專業公關顧問公司協助，依照企業的組織及產業特性，量身訂做適合企業本身的危機的管理流程，並透過演練課程凝聚組織共識，熟悉應變流程及面對媒體發言的技巧。危機管理顧問應持續密切注意公司的情勢發展，他們協助判斷在危機發生期間與結束後，公司應在何時進行什麼樣的策略與戰術調整，或是維持原先的行進狀態。
預防危機最重要作法：（1）弱點分析（2）績效審查
造成臺灣競爭力難以提升的最大原因：
1.兵役法2.土地法3.採購法4.銀行法5.公務人員法
典型企業危機管理的錯誤：
一、 恐慌與短視：當危機真正發生，可能會有一種慌張失措感。思維上一時之間未能適應，結果令人喪失動力，失去作出決策的能力和意願。
二、 決策速度過慢：當企業發生危機，經營階層必須立即以精闢的見解來處理危機。如果未能這麼做，將引發挫折感、產生誤導性資訊並失去支持。
三、未能與所有相關人員進行溝通：企業在危機當中經常觸犯的錯誤是只跟一些選擇性的群眾進行溝通，而忽略另一些同樣也受影響的人。
四、未事先準備文件資料：企業在思考過最糟情境，以及危機發生時所應採取的行動後，便可以在危機爆發之前擬定許多應變項目。包括概要說明書，用來說明公司概況及其歷史、產品以及服務、公司高階人員的傳記、照片與介紹公司營運活動的影片等。
五、 未能給新聞媒體正面回應：許多企業常犯的錯誤就是有正面消息時很樂意與新聞記者聯絡，但在有問題發生、報導可能傾向負面時，卻不願意與記者合作。
六、 以「無可奉告」或「不予置評（no comments）」答覆媒體的問題：企業可以用許多不具殺傷力的措辭來回答不願意回答的問題，但就是絶對不能說「無可奉告」或「不予置評」。處理危機的關鍵之一是要避免外界認為企業企圖逃避責任或不肯承認問題。不過，這並不代表應該知無不言，而是應勇敢面對並告訴媒體說明的事項，並提出為何不能進一步說明的充分理由。
七、 未徵詢企業主要群眾的意見：企業在處理危機時常犯的錯誤是未置適當的機制，以便聽取與公司有關群眾的意見。包括取得人們的看法、建議、意見，以及批評；此外，提供機會讓人發問，給予他們及時的答案。
八、 不願進行必要的調整：並非所有的應變計畫都能成功地依原先的構想來逐一執行，而且，也不是所有的策略行動都可以達到期望的目標。所以，在管理危機的過程中，適度的調整是不可避免的一基於所收集到的資訊與意見，公司必需要保留彈性，並且在過程中進行必要調整。
九、 聽取不當建議：當危機發時，對解決方案，每個人總會有一套自己的想法。經營團隊、員工、客戶以及新聞媒體可能都會提供一些意見與建議。即便是那些負責協助制定整體策略的人中，也會有一些相互抵觸的意見與建議。
十、 刻意誤導或不誠實：雖然這種情況並不多見，但當企業蓄意在危機中採取誤導性行為或表現不誠實，就犯下了天大的錯誤。如果企業企圖誤導外界或表現得不誠實，就可能在短短幾分鐘內破壞整個組織的信譽與可靠度。如果危機管理有任何基本法則，那就是絶對不要蓄意說謊，或誤導任何對公司成敗具重要影響力的人。
第三章 企業危機診斷
導致企業危機的根源主要來自於
1. 外部因素：經濟蕭條、政治動亂、自然災害、傳染病疫等企業構成危害，其危害範圍廣，屬企業不可控制範圍。
2. 內部因素：管理不善導致企業陷入經營窘況的情形發生，受到人為的主觀因素影 響甚深，危機根源錯綜複雜，但屬企業可控制範圍。
針對企業戰略能力分析，將可容易地診斷出企業危機的根源：
一、投資能力決策能力：
重點分析的內容著重於投資項目的需求空間、投資要求、經營特點、競爭狀態盈利水平、國家經濟政策發展趨勢及企業的資源條件等課題。具體內容包括：市場是否有足夠的消費群體？市場是否有足夠的利潤空間？企業是否有獨特的競爭優勢？經營模式是否符合市場環境？企業投資條件是否成熟等。
二、掌握市場的能力：
1.分析市場的規模與需求、所屬產業生命週期的特性、該產品的替代性與通路特、產業上下游關係、進入障礙與市場區隔等質因素。
2.分析該產品的全球年產量與年成長率、當地產量與年成長率，以及在全球的佔有率等量的因素。
3.對公司產品的市場定位、價格戰略、市場分布、客戶型態與產品別分布等層面進行瞭解。
4.評估主要客戶群的穏定性、占公司營收的比重、主要競爭廠商及各廠商優勢等無法掌控的客觀因素，所可能產生的影響。
5.以上四項變數可能出現哪些變化？置分析重點於競爭者與本公司市場占有率，及獲利基準所出現的變化。
三、就「知己」、「知彼」層面----管理體制診斷
經營是一種不斷突破現狀、面對環境挑戰，並謀求生存的過程。若不知己，就無法發揮己之長，攻人之短，一般企業常用SWOT模式分析企業的機會與威脅、強點與弱點。如果這種分析没有聯繫到市場激烈競爭的程度，那麼這種真空中的分析，會與現實脫節，而不易找出真正實踐企業願景的戰略方案。
知彼包含兩個層面，一為消費者：二為競爭者。通常在分析「知彼」層面，易犯的錯誤，就是過度簡化，而將對象僅限定在競爭者。結果企業將重心全放在如何擊垮競爭者，而忽略企業更重要使命，是提供財貨或勞務來滿足消費者的需求。最後儘管管眼前的競爭者被瓦解，，但如果企業無法供給優質的財貨或勞務來滿足消費者，一樣會遭到消費者的唾棄，最後當然另有新興競爭者起而代之。
經濟學從研判個別需求出發，並以此來判斷市場的趨勢走向，這五項因素是：
1、 產品本身的價格2、 替代品本身的價格3、 輔助品的價格
4、 所得水準5、 個人的偏好與品味
常見的人力資源危機有以下數種類型：
一、 企業文化危機：
企業文化危機的本質在於缺乏正確的企業核心價值觀或缺乏核心價值觀的有效溝通與傳播途徑，員工處在無主流意識支配狀態，一盤散沙。企業文化危機產生的根源在於企業家或企業最高領導者缺乏崇高的精神境界或文化建設能力，在企業內部無法營造出企業可持續發展的生生不息的內驅力和精神支柱。
二、 人力資源過剩危機：
人力資源過剩危機是因人力資源存量或配置超過企業經營戰略發展需要，而產生的危機。通常在三種情況下發生：
1. 企業併購活動中的人力資源過剩危機
2. 企業經營不佳引發人力資源過剩危機
3. 人力資源戰略失誤形成人力資源過剩危機
三、 人力資源短缺危機：
人力資源短缺危機是相對於企業面對激烈的市場競爭環境，生存和發展所需的競爭的。
企業預防集體跳槽事件的發生：
1、 要看企業價值是否真正得到大多數員工的認同，特別是核心人才的認同，這是企業核心人才歸屬感的前提，也是企業核心人才忠誠和穩定的基礎，這個問題在企業價值觀形成之初就應該很好解決。
2、 企業價值觀也要不斷完善和發展，不斷融入員工中有見識、有創造的新理念，並落實到價值評價和價值分配中去，這是避免員工背叛企業價值觀關鍵。
3、 建立健全企業內部管理規章，審視自身是否建立了公正、公平的價值評價與價值分配機制、企業員工勞動合同條例是否存在漏洞，企業機密文檔管理是健全，企業員工保密制度是否完善等等。
企業人力資源短缺危機主要有二種表現形式：
1、 人力資源結構性短缺危機
2、 人力資源素質性短缺危機
所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源結有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。
人力資源結構分析主要包括以下幾方面：
1、人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量標準人力資源配置。
2、人員類別的分析----透過對企業人員類別的分析，包括工作功能分析與工作性質分析，可檢視一個機構業務的重心所在 。
人力資源結構性短缺危機的管理重點，應放在事先明確以產品開發或工程實施項目團隊為單位的基本編制，在做好企業市場業務分析與中長期預測基礎上，按照業務周期性變化的特點，在適度做好人才儲備的前提下，進行人力資源規劃。
帕金森定律：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增加，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低落。故這條定律又稱為「金字塔上升」現象。
柯希納定律：在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。
企業發生財務危機（Financial Distress）通常是指企業不能償還到期債務的困難和危機，其極端形式是企業破產。
企業財務危機的原因：
一、 總體經濟環境變化：經濟蕭條之影響、市場需求結構變化，導致企業無法適應、同業間惡性競爭…..等
二、 多角化經營的陷阱：當企業發展到一定程度，為避免經營風險，許多企業都會追求多角化的經營模式，試圖使企業走上健康穩定發展的道路。然而，卻有許多企業因多角化的經營走上了加速陷入財務危機甚至破產危機之路。所以多角化經營並不是企業避免經營風險的靈丹妙藥。
三、 經營槓桿的負效應：企業因理財原理告訴我們，企業在經營決策時對經營成本中固定成本的利用可為企業帶來經營槓桿作用。
企業因經營槓桿而導致財務危機的例子有許多，這是因為構成固定成本的因素就有許多，任何因素的過量使用如大規模投資帶來的過大折舊及過高的管理費用等等，在企業銷量無法保證的情況下，都會發生經營槓桿風險。
四、 財務槓桿的負效應：財務槓桿是指由於固定性財務費用的存在，企業稅前利潤（EBIT）的微量變化所引起的每股收益（EPS）大幅度變動的現象。
由於利息固定的，因此，舉債具有財務槓桿效應。而財務槓桿是二方面的，既可給企業帶來正面、積極的影響，也可以帶來負面、消極的影響。當總資產利潤率大方利率時，舉債給企業帶來的是積極的正面影響；相反，當總資產利潤率小於利率時，舉債給企業帶來的負面、消極的影響。
五、 經營者違法：管理當局涉嫌直接挪用公司資金，進行違法炒作股票，甚至中飽私囊。過程中常會違法超貸，填製不實的會計憑證、收支傳票，並以各種墊付和其他應收帳款名目，來挪移公司資金。
多角化經營的陷阱有：1、證券投資組合理論的誤用 2、多角化經營與核心競爭能力的矛盾
金融資產的風險有兩種：
1、不可分散的風險或稱系統風險：即存在每個證券中，是不能通過證券組合來分散掉的風險。
2、可分散的風險或稱非系統風險：即存在於單個證券中，可以通過證券組合來分散掉的風險。
經營槓桿利益：當銷售收入或銷售量不斷增長時，企業中一定量的固定成本可帶來企業利潤大幅度的上升。
經營槓桿風險：當銷售收入或銷售量降低時，企業中一定量的固定成本可帶來企業利潤迅速下降。
企業財務危機的預防之道：
一、 建立企業財務預警系統：企業財務預警系統的建立，需要長期完整的資料，不斷的修正執行、長久實施，方能見到成效。同時，建立企業財務預警系統，最重要的就在確認影響財務營運的核心關鍵。
二、 設定各項財務衡量指標：通過對多種財務比率的分析，可以掌握企業現有的償債能力，從而對財務危機因子有所了解。
三、 避免市場趨勢誤判：企業為有效加強財務設計，應該對經營或融資環境，進行商情預測，以提升估算市場機會與獲利能力，正確編制資本預算與產銷計畫，強化成本控制與分析，達工作計畫與預算估計的準確可靠度。
四、 建立公司治理（Corporate Governance）的機制：公司治理泛指公司的管理與監控機制，其目標在於健全公司營運、追求公司最大利益。
五、 建立銀行溝通機制：平時要與銀行溝通聯繫的機制，好讓銀行了解企業發展的情形、營運狀況、未來計畫、市場動態、公司的技術研發、財務資訊透明等
六、 客戶徵信調查（Credit Investigation）：與新客戶進行某項文易時，應先充分調查信譽，嚴格控制信用額度，以保證交易效果。而讓客戶賒前，一定要慎重選擇客戶，徵信調查絶對不能輕忽。
七、 加強存貨管理：企業原料存貨需配合生產的需要，商品或成品存貨需配合客戶需求，若存貨量失之偏高必然積壓資金，影響資金週轉；此外倉儲管理不善，極易導致財務損失。
八、 有效資金與慎重的投資規劃：企業應根據當前所在行業發展情況、趨勢和企業自身發展情況與階段未雨綢繆，控管營運資金，規劃短、中、長期的資金運用，以免影響企業的營運利潤。
九、 強化企業生存能力：不同產業別在強化企業生存能力時，雖有不同，然而基本的通則與精神應包括下列做法：
1.提高附加價值2.加強電子商務能力3.加強管制財會部門
徵信調查管理工作包括三個重點：
1、廣泛蒐集資料，充分瞭解對方2、整理、分析研判3、理性決策
徵信調查又可分為：
1、 賒銷前的徵信調查
2、 賒銷交易後的徵信調查兩大類，要未雨綢繆，防患於未然，就要徹頭徹尾做好賒銷前的徵信調查。
企業的社會責任約可分為以下：
1、 在製造產品上的責任：製造安全，可信賴及高品質的產品。
2、 在行銷活動中的責任：如做誠實的廣告等。
3、 員工的教育訓練的責任：在新技術發展完成時，以對員工的再訓練來代替解僱員工。
4、 環境保護的責任；研發新技術以減少環境污染
5、 良好的員工關係與福利，讓員工有工作滿足感等
6、 提供平等僱用的機會：僱用員工時没有性別歧視或種族歧視。
7、 員工之安全與健康：如提供員工舒適安全的工作環境等
8、 慈善活動：如贊助教育、藝術、文化活動，或弱勢族群、社區發展計畫等等。
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